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行业动态

百货之窘(下):传统百货转型三大解决关键

  注:在上篇我们看到,从商业逻辑上看,百货零售业的抗周期波动的能力应该明显强于一些周期性行业,而线上零售的增长高点也开始步入增长率放慢的阶段,从某种程度上传统百货当前的窘境是自己缺乏对商品的把控,这进而导致了消费者的有效需求的下降。在下篇,作者将对比在线零售与传统百货,为传统百货的转型提出三大解决关键。
 
  中国百货之窘源于百货的二房东属性,导致品牌商和代理商被迫成百货商场中实际的商品经营者。而作为实际的经营者,他们却不能控制和掌握商场内品牌和品类组合的规划,因此也无法了解消费者对品牌商品的真实需求。
 
  更为悲哀的是,由于百货商场内品牌和商品的高度同质化,十多年来百货企业都只能靠“满减”、“返券”、“店庆”之类的折扣手段进行营销,从而也推动了整个品牌商出厂价格的虚高。
 
  如此恶性竞争,品牌商们就连到法国、意大利看看时装发布会和百货店去“抄款”的成本都得不到补偿,更不可能可以维持一个好的设计团队来不断提高产品吸引力了,最多只能抄抄国内同行,最明显就是鞋,网上和商场里很多鞋看起来都像亲戚。
 
  这几年,做得非常好的国外品牌例如UNIQLO、ZARA等,在商品新鲜度方面把握非常好,很大程度上归功于两者均采用专卖店的形式操作,完全控制运营的各个环节,从而能够通过快速流转和基本的毛利空间保证“快时尚”的持续演绎。
 
  尤其是UNIQLO,我跟踪了近6年,从最初类似一个基础款内衣的产品组合到现在时尚并且完整的产品组合,尤其每次进入优衣库在纽约第五大道旗舰店看到的商品和组合总是会让人眼里一亮,商品做到这个水平,业绩增长自是水到渠成。
 
  中国百货之窘,一部分也是线上零售的起步和发展也均采用了传统百货已经用滥了的价格竞争策略,并因互联网的信息透明,让比价更容易等特点,价格竞争更是演绎,把很多卖家基本上都推到了要么卖假货、要么赔本赚吆喝的境地。
 
  毫不夸张的说,近十多年来中国百货零售的产业链和运作模式,本质上就是在绞杀创新动力。
 
  这里所说的创新,不是指像雨后春笋一般冒出来有个国外名字的品牌和雷同的商品,而是真正能够刺激消费者产生购买欲望的产品创新。
 
  最有代表性的例子,就发生在国内最有影响力的一个品牌上市公司身上。今年6月份,瑞士银行以史上最独特的方式写了一篇投资价值分析报告,从上海某商场内买了一款该品牌仿冒国际品牌的商品,并与香港一家企业的仿冒品比较,发现这个国内著名品牌商的仿冒品不仅价格高而且用料还不如香港的仿品。
 
  根据这个比较结果,瑞银大幅降低了该公司的股票目标价格,导致最近几个月该上市公司损失市值近百亿元。
 
  这个分析方法理论上可能不太严谨,但却抓到了中国百货业最核心的问题:产品缺乏创新。
 
  这是品牌商供应链上最核心的一个环节,这个环节出问题了,所有的问题就会接踵而来。
 
   电商价格,只是传统百货遭遇的第一波冲击
 
  如此啰啰嗦嗦赘述,只是想搞清楚中国百货行业的真正的问题是什么,只有定位问题才有可能找到解决问题的有效途径。
 
  同时,经过分析就可以清醒的认识到一点,线上零售暂时对传统零售业的冲击不像想象的那样大,那样可怕,也还没达到如想象中摧枯拉朽般的无懈可击。 
 
  严格的说,现在线上零售只是换了一种更炫目的方式在重蹈传统百货的覆辙。如果现有线上平台能大幅减少商城内入驻企业的数量,并将流量用于帮助商城内80%以上企业盈利,而且是持续盈利,线上零售才进入可怕甚至天下无敌的状态。
 
  可能很多人会反对这个观点,说互联网是一个崭新的东西,将颠覆一切,但不可否认再颠覆也不能做到让百货不卖商品吧。
 
  现下流行的互联网生态圈仍然是基于流量的营销生态圈,支付生态圈和物流生态圈,这三个东西如果不为百货在产品和持续创新上服务,做到最后本质仍是广告、类金融和圈地而已! 
 
  对于国内传统零售企业来说,线上零售商们暂时还不可怕,但是互联网思维和技术很可怕。
 
  因为在最极端的互联网思想下,以代理商和百货商为代表的中间环节是没有存在价值的,比如小米手机的运营思路。
 
  所一定要从这个角度开始考虑,百货零售业在整个产业价值链上存在的价值到底是什么?这应该也是传统企业转型的出发点。
 
  可供参考的观点是,未来线上零售和传统零售竞争的一个核心是谁对品牌商更有价值。这种价值有很多体现方式,例如对消费者需求的把握、帮助品牌商扩大市场份额、获得更好的利润回报、促进产品的创新能力和速度等。
 
  当然实际操作要根据企业自身情况来看,但一定要注意的是,既不能让品牌商在你的平台上拼杀得你死我活,也不能再依靠优势地位收取更多的进场费或者随意提高扣率,而逼品牌商们学习当年的格力电器或者今天的小米。
 
  在传统与线上零售交锋的第一个回合中,电商赢在利用技术手段保障的全新客户体验以及对传统零售薄弱环节的有力打击。而传统百货商则输在仓促应战,输在原来的日子太好过了,输在好久没练基本功了。
 
  从数据来看,实际上是输给新增实体店营业面积,输给不断上涨的人工、电费,输给不断上涨的租金了。
 
  通过交手,线上线下也开始了解了彼此的实力。
 
  传统百货虽然只是个二房东,但那么多年拼杀下来,采购内功不行,但对品牌和商品的熟悉,对传统供应链的熟悉,对品牌资质和商品质量的管控,地区商圈的营造以及商品陈列展示等外功却也非电商短时间能赶上的。
 
  对于传统百货企业而言,比起家电、图书等标准品的零售商们则幸运很多。因为穿戴类的非标商品的虚拟渠道替代水平是有限的,这一点在美国已经从实践和理论两个方面都进行了证明。
 
  线上零售商们目前做到了一件较好的事就是用比价这个最简洁的价格竞争手段加快了百货行业的整体衰退,倒逼行业内企业思考如何通过转型,重新步入营收增长的轨道。
 
  从这个意义上而言,双方的起点是一样的,只不过要根据各自企业的特点,找到一个真正符合百货本质的价值立足点和路径而已。
 
  传统百货,转型三要点
 
  对于传统百货而言,以下几方面在转型路径安排和实施上至关重要。
 
  首先,要认清当下和未来影响业绩的主要因素是什么?分清楚哪些是真正的原因?哪些是噪音?首先要考虑的是如何利用互联网思维和技术手段来应对日益上涨的经营成本,保证先活下去。而不是以人云亦云的方式制定战略和盲目的实践来仓促应战,把有限的资源浪费在无限模仿线上零售的道路上。
 
  其次,要充分自信。这个自信来源于要坚信零售是一项“马拉松”运动,而且没有可冲刺的终点;零售是围绕商品运营无数细节永不停歇的磨合过程,没有神话式的持续增长。
 
  对于零售本身而言,线上零售要补的功课远比传统零售要多、要难。零售商说到底需要拼的能力是如何“正确持有存货”,规划一个商场存货远比规划一个物流仓库里放什么简单,并且传统零售可以全渠道,而仓库没法开门做生意、没法陈列、没法直接服务于消费者。
 
  一旦线上零售仓库中的存货周转率开始下降的时候,库存的杀伤力就会和线上增长的速度和力度成正比。
 
  再次,在利用互联网和新技术的时候,一定要具有独立思考能力,寻找适合自己的简单有效方式。
 
  马克吐温说过,真理还在穿鞋的时候,谎言已经走遍了半个世界。在如今信息和传播方式高度发达的今天,保持独立思考的重要性比任何时候都重要。
 
  关于这一点,我可以举一个简单的例子,例如如何看待大数据应用?
 
  在思考这个问题的时候,可以先问自己一个问题:如果大数据真的那么神,运用在哪个领域最有效?我的答案当然是用在金融市场。
 
  简单而言,中国股市积累了将近20年各种数据,如果大数据分析结果真有效,只要能够分析模拟出所有交易者的行为逻辑,就可以根据当天的信息基本判断主要股指的趋势,那么每天开盘买入股指期货进行营利多么的简单,何必要用在零售这“勤行”?
 
  对于很多百货同行追求的通过引入ERP达到自动补货境界,只要看看美国曾经辉煌的JC PENNEY系统就明白,百货不是生产流水线。
 
  因此,要学习线上零售对数据的应用能力的同时,也要学会辨证的吸收。
 
  此外,在利用新技术的时候,千万不要搞“研究院式的创新”,只是为了在新闻媒体上发一条“中国第一家利用xx技术的商场”,接下来就没有下文了。  
  
  这是传统企业利用新技术碰到的最常见问题,因为缺乏产品化思维的习惯和人才,很多非常好的创新未能及时产品化后固化下来,成为转型的利器。
  
  最后,也是最重要的一点,就是一定要想清楚自身在商品和顾客之间现在和未来将扮演什么角色,怎样才能扮演好?
 
  如果想不明白就看看国内的手机行业,假设出现一个小米这样的企业,作为手机的零售商该怎么办?
 
  虽然百货业有幸处于一个非标产品为主的行业,但是至今如果连单品都还没有管理过,未免有点说不过去了。
 
  很多线上零售商尤其是B2C企业已经开始建立买手团队,如果管理商品这个基本功百货业再回避下去,未免就太看不起线上的竞争对手了吧。
  (i天下网商 文/上品折扣董事 尹松) 

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